截止目前，没有哪个人、哪个文件能把这四者的关系和区别给界定，尽管有人会从某个视角引出系统性说法，但与实际业务又大相径庭！
本文结合个人经验，也纯属个人观点！
包括个人吐槽，也欢迎大家吐槽。
旨在激发大家深入“思考”，碰撞出“思想”的火花，哈哈！
一、内审
这四者关系中，最能拎得清的就是内审了，毕竟历史发展悠久（西周），而且制度建设完善，内部审计部门也被大多数组织接受。
内审与“合规、内控、风险”的关系界限相对明确，内审仍旧是提供独立客观的评估，有时也会参与到“合规、风控和风险管理”的设计中来，相对来说，内审是最独立，也是最易分辨的。
这里就不唠叨了，毕竟很多人清楚内审是怎么回事！
二、内控
关于内部控制，现成的理论也是一堆一堆的，几乎所有人都认为内控很重要，连上市公司也要求内控自评，看似很规范！
但是，如果不是为了应付来自政策或市场监管的压力，有几个公司愿意单独设置一个“内控部”？
为什么不愿意呢？
恰恰是它管得太宽了，也太深了，但是，专业度跟不上。
1.内部控制包括的几个要素，从环境到运营都有，几个管理目标也高大上，这就存在一个问题：你做得宽了，还能做深吗？
企业中，内控制度一大堆，但最终还是得靠专业人士来执行，但人家专业人士有自己的管理模式，有自己的专业要求，有自己的业务特色，其专业性控制比内控制度更实用。
有人说，让“内控部门”把各类专业制度流程都整合好不就行了吗？确实是可以！
但是像这样的全才和专才上哪儿找？难道在“内控部门”中再组建一个管理团队吗？
这也是内控的尴尬之处！
所以，企业中设置“内控部”，很难起到管理改进的效果。有的时候，甚至会浪费更多资源，增加无谓的工作量。
另一方面，内部控制对于来自组织外部的风险，很难发挥作用！
三、合规
有人把“合规”当成组织运营中最核心，最基础的部分，这样理解也没大毛病，因为他只考虑了硬性的“规矩”。
有很多组织，专抓内部“合规”管理，重心是某项制度的执行，比如：预算执行！
实务中，也有很多企业会设立“法务合规部”，合规管理纯粹由法务人员来执行，主要应对法律风险。
合规能对内又能对外，那我们应该怎么理解合规呢？
这就需要我们先把一个概念理清楚：“合规”到底合的是什么“规”？
1.往大里说，这个“规”包括国家法律法规、行业规范和惯例、组织内部制度流程、企业文化要求等，这样一说，合规范围就大了去了。
这一变大，再说它只是最基础、最核心的要求，就有点儿勉强了。
另一方面，合规即包括“建立”规矩，也包括“监督”规矩，这又涉及到了内控管理和风险管理。
2.要是往小里说，组织内建一个合规部，可能只针对某一项风险，比如法律风险，比如金融操作合规等。
总之，对合规的定位，可大可小！
这就存在一悖论：组织设立一个“合规部”，如果只管一块业务的话，有点儿浪费；要是管得宽了吧？业务又太多，还会和内控和风险管理打架，引起管理混乱！
最终，它不得不沦为一个鸡肋：食之无味，弃之可惜。
可以预见，如果单独设立了合规部，该部门未来也会慢慢被“边缘化”！
四、风险管理
近几年，风险管理是最为火爆的一个话题，很多企业有“先见之明”，早早搭建了“风控体系”，且设立单独的管理部门：风险中心。
甚至将法务、审计、质检岗、安全岗全部纳入到“风险中心”里面。
但是，实务中，无论在多大的组织里，真正做风险管理的也就那么一两个人！
庞大的“风控中心”往往是：身子大，脑子小！像笨拙的食草长颈龙一样！
其涵盖内容怎么样？
1.往大里说。风险真的是无处不在，在地球上，无论什么人，什么事儿，都会存在各种不确定性，不确定性就是风险！
所以，风险管理也就无所不包：内部管理、外部环境，人财物、吃穿住行等等！只要能想到的，都可以纳入到风险管理体系中来。
于是，各种各样的风险管理制度、风险矩阵、评估方法都冒出来了。
但是，时间一长，很多人会发现，风控做的范围越广，风控措施越可能沦为一纸文书，越缺少操作性。
2.反而，做得专一的人更有潜力。比如，有些企业的“风险部”专审核各类内部签批手续，重点把控收支风险。
有的企业专职做“资金风险”，专管投融资。
这些业务定位专一，范围更窄的，反而更具有生命力。
五、大乱斗
如果在一个企业中，有内审部、合规部、内控部和风险部，那四者之间怎么相处呢？
一个小故事！
经济在发展，市场在成熟，但是猪老板觉得生意越来越难做了：今天员工出事儿，明天顾客闹事儿，一会儿产品又出问题，一不小心又得罪了税局、工商局等政府部门。
这些“意外”之事，总是让猪老板心烦意乱！
之前，猪老板站在风口上，跟着风飞了一波，但是风一停，连走路都变得困难了！
市场竞争又越来越激烈，猪老板操碎了心，经营却越发艰难！
于是，猪老板一发狠：“谁能让企业不再出玄蛾子，我高薪聘请！”
于是，阿猫阿狗，蜂拥而至。
看着鱼龙混杂的应聘人员，猪老板发愁地看着自己的大肚皮：别人发愁先白头发，他发愁是涨大肚皮！
终于灵机一动：“我要请的人，一是要有高度，二要能为企业目标服务！”
忽啦啦走了一波，只剩下四人：内审、内控、合规、风险。
1.内审
内审自信地走到猪老板面前说：“我有独立的、客观的、系统的方法，评估企业经营活动和各类风险，能当猪老板的眼睛和手，改善运营和风险管理，促进企业目标实现！”
见猪老板眼中透出赞赏之色，内审正想得意，只听到“啪、啪、啪”三个大巴掌拍在脸上。
内审被拍飞了，是合规、内控和风险三人出手：“屁！只会站在一边说风凉话的家伙，天天不干正事儿（不深入业务），又是事后诸葛亮（事后审计），有个屁用？”
2.内控
内控走到猪老板面前说：“我是内控，企业内部的一切运营，皆归我管，我有五大要素，有五大目标，有完善的内控矩阵！有我在，一切不是问题！”
只听“啪啪”又来两巴掌，内控也被拍飞了，是合规和风险出的力：“基本的操作都不会，还谈五大目标，五大要素？再说，你也只能对内，现在的风险在哪儿？大多来自于外部！只会‘窝里横’的家伙！”
3.合规
合规此时走向前，对猪老板说：“您的企业之所以会出事儿，一是对政府的政策了解不透彻，现在三天出台一个新政策，不了解的话肯定要出事儿？二是内部操作不规范，立了规矩不遵守，怎么能做出好产品？让我来，保证内外都合规，啥也不用怕！”
猪老板正觉有理，“啪”地一声，合规也被拍飞了。
风险说：“只会盯着合规那一点儿说事儿，不知道风险无处不在吗？只考虑合规，不评估风险，只会让规矩越来越多，哪里会有效率？再说，企业要发展，需要创新！有时为了更大目标，必须要冒风险的！猪老板，让我来，我会把各路风险分析的透彻，没人比我更在行！”
4.风险上位
猪老板很满意风险的说法，他一个人几乎能把内审、合规和内控的活儿全包揽了！
但是，风险入职后，猪老板更忙了！
天天风险评估，风险矩阵，所有风险都是“自上而下”推行，下边人做得怎么样，他也不知道，忙活了一年，除了多了几张风险表格，啥改变也没有。
猪老板气得正要骂风险，他忙解释道：“风险管理涉及的面太广了，您让内审、内控和合规都来上班吧，一人管一块，这样才管得来！”
不得已，猪老板把人都请来了。
最后，企业经营确实有了起色。
（1）内审不仅评价各业务部门的经营，还对合规、内控和风险的管理进行评价，让猪老板对企业的运营情况更熟悉，管理的也更得心应手！
（2）合规将工作重心转移到外部法律风险上，各类纠纷和违规行为确实少了。
（3）内控则全力完善内部控制制度和流程，运营效率也有了提升。
（4）风险管理，让老板看到了企业中的各类风险，一时间确实提升了抗风险能力，后来也将重心转移到外部风险上，如：资金风险、投资风险、市场预测、政府政策研读等。
一时间，猪老板的企业开始欣欣向荣。
5.打架
虽然内审、合规、内控和风险渐渐找到自己的定位，但是仍旧觉得自己是老大，相互之间的业务能力不相上下，自然争斗不断。
猪老板只顾赚钱，从不关心四人的矛盾，也不考虑团队建设。
有钱赚，企业中的权威在四人的帮助下又越发强大，猪老板心满意足。目前令他烦恼的，只剩下那四人的争权压利、越来越多管理提升要求、越来越多的奖金需求。
猪老板只是头猪，为了眼前的利益，不注重技术更新，不注重人才培养，无论四人怎么提建议，他都停足不前，不愿改变。
终有一日，他觉得四人管的太宽了，开始管到他头了上了，四人工资又太高，就心生不满：“企业现在一切顺利，我又清楚怎么管理，不如把四人开了！”
于是，企业中出现了一场轰轰烈烈地改革，四人被夺权，不得不黯然退场。
企业提升管理困难无比，但要破坏，却快得很！眨眼间，内审、合规、内控、风险的相关管理全部清零，企业变成猪老板的一言堂。
猪老板忘了一点儿：所有的管理理论和方法，虽处于老板的领导之下，但是，却不是由老板一人在操办，是需要专业团队来运作、协作的。
企业走上了下坡路，等猪老板认清现实时，已经晚了，之前制度流程已破坏殆尽，四位得力干将也各自找到下家，不会再回来。
最后，猪老板只得看着自己的大肚皮，不停地发愁...！
请多多
